“解決最后一公里”到“無處安放”，從“回歸城市”到“死在城市”，共享單車的春天來得快，去得也快。

　　這個冬天特別冷

　　11月28日，ofo創(chuàng)始人戴威發(fā)布內(nèi)部信表示，“冬天已經(jīng)來臨，風(fēng)雪亦將隨至。在最困難的時候，我們?nèi)孕鑸允匦拍睿呐率枪蛑惨钕氯ィ灰钪覀兙陀邢Ｍ　?/p>

　　11月27日，摩拜單車完成股東工商變更，公司創(chuàng)始人胡瑋煒、原CEO王曉峰、投資人李斌等人退出，美團創(chuàng)始人王興成為大股東，持有95%股份，剩余5%股份則由美團聯(lián)合創(chuàng)始人穆榮均持有。

　　此外，據(jù)不完全統(tǒng)計，自2017年以來已經(jīng)有8家共享單車企業(yè)退出市場，停止繼續(xù)提供服務(wù)或被托管。

　　ofo稱到了最困難的時候，摩拜選擇賣身美團，中小單車企業(yè)被迫出局，2018年的這個冬天特別冷。

　　在兩大頭部企業(yè)摩拜和ofo進(jìn)行橙黃大戰(zhàn)三百回合后，依舊沒有清晰的盈利模式出現(xiàn)。這讓資本家們擯棄了幻想、認(rèn)清了現(xiàn)實，隨之而來的就是資本的寒冬。

　　從摩拜和ofo自成立以來的融資歷史來看，兩者的融資輪次從B輪至E輪主要集中在2016年8月至2017年7月，在此期間融資頻率高且估值提升空間大。然而，2018年資本熱情迅速退卻，兩家企業(yè)最新一輪融資的時間間隔都長達(dá)半年以上。摩拜在今年4月被美團并購，距離上一輪融資過去10個月；ofo在今年3月完成E2-1輪融資，距離上一輪融資過去8個月。

　　資本逐利的天性決定了它在看不到盈利前景的情況下不會無休止得投錢，不過兩年以前，則是完全不一樣的光景。

　　星星之火也曾燎原

　　近幾年，共享經(jīng)濟的熱潮不斷襲來，各行各業(yè)都不乏先驅(qū)者為之瘋狂，比如共享民宿、共享充電寶、共享雨傘等，在短距出行領(lǐng)域，共享單車也呈現(xiàn)出井噴式增長。2016年，被稱作共享單車元年，先驅(qū)者摩拜和ofo率先引燃市場，無數(shù)共享單車企業(yè)緊隨其后，星星之火燒遍全國。

　　“共享單車最大的困境不是模式不是資金不是團隊不是規(guī)模，而是沒有顏色可選了。”網(wǎng)絡(luò)上的一個段子可以顯現(xiàn)出當(dāng)時共享單車有多么火熱。

　　2017年5月，20國青年評出高鐵、掃碼支付、網(wǎng)購和共享單車為中國“新四大發(fā)明”。前三者都經(jīng)歷了十余年的發(fā)展才有今日之規(guī)模，而共享單車從誕生到高峰不過一年多的時間。或許正是因為從誕生起，資本便趨之若鶩，義無反顧得給企業(yè)投錢，才導(dǎo)致共享單車天生的基因瑕疵在一開始被有意或無意得忽略了。

　　共享單車天生自帶基因瑕疵

　　時間回到2017年6月19日，騰訊創(chuàng)始人馬化騰和ofo早期投資人朱嘯虎在朋友圈針對共享單車展開爭辯。馬化騰堅信雙向通信才是共享單車的未來，摩拜的微信支付數(shù)據(jù)高出ofo一倍多，而朱嘯虎則認(rèn)為性價比最優(yōu)的方案才是好方案，ofo活躍用戶、用戶增速遠(yuǎn)甩摩拜，穩(wěn)居第一。

　　兩位大佬為所投企業(yè)站臺，并堅信自己投資的企業(yè)壓過對方一頭。如今來看，雙方你來我往的對話間恰恰暴露出了共享單車被忽略的問題。朱嘯虎認(rèn)為ofo的策略就是采取性價比最優(yōu)的方案，他顯然沒有料到其之后超高的損耗率，這也成為共享單車遲遲無法盈利的一個重要原因。馬化騰提出的雙向通信固然很好，但這里仍然忽略了共享單車的商業(yè)模式，因為共享單車企業(yè)除了是供給方和需求方中間的橋梁，還是供給方本身。

　　根據(jù)天風(fēng)證券研報，一個理想化的共享單車企業(yè)囊括平臺和單車，其對應(yīng)支付給平臺的押金和租借單車帶來的租金；企業(yè)擁有海量的用戶，其對應(yīng)廣告植入、平臺導(dǎo)流服務(wù)等帶來的平臺共享服務(wù)收入；企業(yè)產(chǎn)生海量的出行數(shù)據(jù)，其對應(yīng)單車運營服務(wù)、商家精準(zhǔn)營銷等帶來的大數(shù)據(jù)增值收入。

　　從理想化的狀態(tài)來看，共享單車企業(yè)有許多可變現(xiàn)的渠道。然而實際情況是，企業(yè)陷入成本的無奈困局。以摩拜和ofo為例，摩拜致力于提供高質(zhì)量單車服務(wù)，為了提高單車品質(zhì)，公司在單車設(shè)計上煞費苦心，比如在單車內(nèi)置入物聯(lián)網(wǎng)芯片和GPS，使用無需充氣的防爆實心輪胎等。但是這同時也導(dǎo)致每輛單車的造價高達(dá)2000元，高質(zhì)量的背后是高成本。另一邊，ofo由于秉持性價比最優(yōu)的方案，將每輛單車的造價控制在500元，但是低成本也意味著更高的單車損壞率，遠(yuǎn)高于理論值的損耗率正是其無法盈利的一大重要因素。

　　另外，共享單車仿佛是一面“照妖鏡”，人們的劣根性在這面鏡子前展露無遺。共享單車的車輪被卸走、鈴鐺被偷走、二維碼被刮掉，甚至干脆被藏在家里。已經(jīng)退出市場的卡拉單車總共投放了667輛車，最終只找回來157輛車，丟失率76.5%。

　　共享單車的盈利模式理論上看很豐滿，實際上卻很骨感。多變現(xiàn)渠道背后是成本畸高，性價比最優(yōu)背后是高損壞率，整個模式的先天性缺陷在現(xiàn)實環(huán)境下又顯得更加脆弱。

　　共享單車的另一個基因瑕疵，是其以共享之名、行租賃之實的商業(yè)模式。

　　共享經(jīng)濟的本質(zhì)在于整合供給側(cè)的閑散物品或服務(wù)者，讓他們以較低的價格提供產(chǎn)品或服務(wù)。平臺負(fù)責(zé)做供給方和需求方中間匹配、溝通、擔(dān)保等工作。

　　以同在出行領(lǐng)域的滴滴為例，滴滴通過搭建一站式多元化出行平臺，連接用戶與閑置出租車、私家車，實時上傳雙方的位置信息，撮合雙方達(dá)成交易。但是，滴滴本身并不提供車輛，它只扮演平臺C2C的角色。

　　雖然滴滴前期也在燒錢，目前也仍處于虧損，但是隨著市場份額擴大，其盈利能力是不斷變強的。滴滴整個的商業(yè)模式是，前期通過大量燒錢補貼用戶和司機，迅速搶占前后端的市場份額；中期達(dá)到足夠高的市占率，平臺在上下游的議價能力提高，實現(xiàn)雙向收費；后期適當(dāng)反饋部分利益，通過節(jié)假日營銷手段繼續(xù)強化市場份額。總體而言，共享經(jīng)濟的本質(zhì)是市場份額越大，變現(xiàn)能力越強。

　　然而，共享單車實質(zhì)是偽共享真租賃，企業(yè)自己提供單車將其投放出去，在收取用戶押金后進(jìn)行單車分時租賃，同時組織本地后勤團隊維護(hù)單車的損耗。由于共享單車企業(yè)需要同時擔(dān)任供給方和中間平臺，無法形成共享經(jīng)濟的良性循環(huán)，當(dāng)盲目擴張到一定程度，反而會陷入管理、經(jīng)營上的失控。

　　或許是因為盈利模式、商業(yè)模式天生自帶基因瑕疵，共享單車企業(yè)出現(xiàn)了一個互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的怪象。按照過往經(jīng)驗，互聯(lián)網(wǎng)公司前期廝殺虧損很正常，但最終在一個領(lǐng)域內(nèi)必定會有贏家出現(xiàn)，如電商領(lǐng)域的阿里和京東，外賣領(lǐng)域的美團和餓了么，出行領(lǐng)域的滴滴。然而，在共享單車領(lǐng)域，廝殺之后卻連勝利者也不能保證自己活下去。

　　那么，共享單車未來究竟該何去何從？美團全資收購摩拜或許給出了一種新的可能，即以流量為出發(fā)點，從壟斷行業(yè)、賺取利潤到服務(wù)生態(tài)、生態(tài)盈利。

　　阿里騰訊或為最終歸宿

　　自百度掉隊之后，中國互聯(lián)網(wǎng)市場只有AT之名，由阿里、騰訊兩大勢力割據(jù)，爭斗不斷。阿里和騰訊目前都正在打造各自的生態(tài)圈，雙方已經(jīng)在電子商務(wù)、移動支付、文化娛樂等多個領(lǐng)域正面交鋒，共享單車作為出行領(lǐng)域的“最后一公里”，若將其納入版圖，不僅會成為一個重要的流量入口，還將更好得服務(wù)生態(tài)。

　　美團全資收購摩拜，騰訊通過戰(zhàn)略投資美團以及微信入口接入摩拜，將摩拜單車歸入自己麾下。阿里則是多線下注，其目前是ofo的第二大投資人和哈羅單車的第一大股東，同時開放支付寶入口給上述單車。

　　阿里騰訊入局，瞄準(zhǔn)的是共享單車的流量。第一，流量即用戶，共享單車擁有的數(shù)據(jù)包括用戶生活軌跡、生活方式等。互聯(lián)網(wǎng)巨頭通過進(jìn)一步的數(shù)據(jù)挖掘，能夠更好得把握用戶現(xiàn)有需求，開發(fā)潛在需求，擴展生態(tài)圈。第二，流量即支付場景，共享單車創(chuàng)造了一個新的支付場景，最明顯的變化就是增加使用場景、交易筆數(shù)等。阿里、騰訊誰能在共享單車領(lǐng)域占得先機，也就意味著誰更有可能在移動支付領(lǐng)域繼續(xù)獲得更大的市場份額。

　　如今摩拜已經(jīng)賣身美團，ofo還在謀求獨立發(fā)展，其能否撐過這個寒冬或是選擇投靠巨頭，目前還無法得知。不過，天風(fēng)證券表示，從中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展過程來看，阿里騰訊就像兩個養(yǎng)魚人，等創(chuàng)業(yè)公司把小蝦米干掉以后，養(yǎng)魚人就開始收網(wǎng)了。