近年來，信托業的轉型升級不斷向縱深邁進。不同的信托公司逐步探索出差異化的發展路徑。其中，云南信托在消費金融、金融科技等領域逐步嶄露頭角。

　　近日，云南信托副董事長田澤望接受了《證券日報》記者的采訪。田澤望是信托業的“老兵”，歷任云南信托信貸資產管理總部總經理、總裁助理、總裁。田澤望在采訪中向記者分享了他對信托業過去十年輝煌發展內生邏輯的看法，并結合云南信托的轉型歷程，對資管新規下信托業未來機遇進行了展望。

　　記者：您是信托業的一名資深從業者，關于信托業近十年的變化，能否談一談您的感受？

　　田澤望：信托業作為一個年輕的行業，發展迅速，尤其是最近10年間飛速發展；以信托資產規模為例，2008年達到1萬億元，現在已經突破23萬億元，爆發式增長的速度是驚人的。信托業已經發展成為規模僅次于銀行的現代金融支柱行業之一，在豐富我國金融市場、拓寬金融服務、支持實體經濟、為居民創造財富收入等方面，做出了重要貢獻。

　　不過，盡管信托行業10年間規模迅猛增長，但主要依賴制度紅利，整個行業至今仍然沒有形成完善、成熟、可持續的盈利和競爭模式。在利率市場化、泛資管競爭激烈，以及宏觀經濟的周期波動的影響下，行業進入了深度轉型期。近幾年監管政策的密集出臺，也幫助整個行業進行有序調整，幫助信托企業擺好定位、守好初心、做好準備，打造好核心競爭力。

　　記者：您認為信托企業應該如何應對市場變化和監管要求，實現穩步發展、穩健經營？云南信托在這方面做了哪些探索？

　　田澤望：關于具體的轉型路徑和模式，每個信托企業會根據自身稟賦、股東背景、業務積累的經驗，市場判斷和人員技術優勢等不同因素做不同的考量和布局。信托業從2008年至今的10年，也是云南信托進行變革的關鍵十年。云南信托2003年完成改制，曾創立了在業內前瞻性很強、業績優異的“中國龍”品牌系列產品（證券投資類業務）。但在2008年后，由于產品線相對單一，同時受市場波動的影響巨大，此類業務增長逐漸乏力，在2010年前后公司甚至一度進入最為困難的階段。

　　變革發展才是王道。公司管理層不得不痛下決心，主動進行內驅式變革：在戰略層面，推動業務模式的變革，由過去單一的資本市場業務，發展出了銀信合作、銀政合作、資產證券化、普惠金融、供應鏈金融等多條業務線；在管理模式變革上，縮短了決策鏈條，實現相對扁平化的管理架構；在機構變革上，為適應市場和業務的發展需求，對組織構架進行了重大調整，對職能部門進行了精細化、標準化改造，并對市場一線業務部門進行了擴展，實現了業務人員翻倍；在硬件上，提前預測到了互聯網經濟對傳統金融業的影響，較早布局科技系統的自主研發，實現其對業務的支撐作用。

　　現在看來，當時的前瞻布局，是收到了良好效果的：如在信托資產管理規模方面，十年增長了81倍，達到3696億元（截至2017年底）；不良率方面，公司注重風控，不良資產為0；在凈資產方面，增長了3.3倍，為股東創造了良好的回報；人員數量方面，也從不足100人增至目前319人；業務布局方面，由地處云南走向全國，形成了多點縱深發展的良好局面?？梢哉f，行業的發展、機制的改革讓公司重新獲得了市場競爭力與活力。十年來，公司累計服務了約5000家企業，切實助力實體經濟發展；公司注重金融服務三農，在農業項目上，我們發行了國內首單助農ABS信托項目，同時啟動一系列貸款服務，投入資金數十億元，累計支持了6000多農戶及農機手，涉及糧食種植面積已超過200萬畝，取得了良好的社會效益。

　　現在，我們緊扣供給側改革、產業升級的大機遇，已經做了一些產業研究布局，力爭重點針對物流、教育、農業等諸多產業，通過私募股權投資、投貸聯動、資產證券化等多種方式，提高產業全鏈條金融服務，做“金融終端服務商的服務商”。在財富管理方面也不斷推進，未來也會在家族信托方面加大研究和探索力度。這些板塊也承擔著轉型探路者的角色，我們希望擴大創新面，培育新的盈利增長點。

　　記者：您如何看未來十年的行業發展趨勢？

　　田澤望：個人認為，首先，今后監管會繼續升級，立法、制度等基礎設施建設和頂層設計會加速推進，隨著去通道、去杠桿、去嵌套等政策的深度落地執行，信托業過去簡單粗放式、套利的高速發展模式，將越來越難以適應新的發展環境。自我賦能，才能跟進新形勢的發展。

　　其次，主動管理轉型也會加速，信托企業必須提高市場判斷能力、風險控制能力、資產配置能力、資金募集能力、運營能力、客戶服務能力等。只要全行業沒有完成回歸本源的轉型任務，在可見的很長一段時間內，嚴監管的總基調應該不會變，所以，主動管理業務的競爭將短兵相接。

　　第三，產融結合將成為信托業的一個重要用武之地，也是信托企業提升主動管理能力、歷練核心盈利模式的大好陣地。產融結合能有效發揮信托業跨行業、跨市場配置金融資源的獨特優勢，引導資金大力支持產業結構調整和新興產業發展，更加專注于服務實體經濟。

　　第四，資產證券化是信托行業戰略轉型的重要領域。該業務仍將為金融機構和企業盤活存量資產，發揮提質增效的輔助作用。

　　第五，財富管理市場的巨大空間，將助力信托企業加速向“受人之托、代客理財”的本源價值邁進。有報告顯示，到2021年，中國高凈值家庭數量將達到400萬戶，高凈值家庭可投資金融資產總額將達到111萬億元。

　　記者：在操作層面，企業變革會遇到很多內部阻力。您能否以個人管理經歷，談談如何有效運用企業管理機制，促進團隊發展，推動變革？

　　田澤望：只要是變革，就需要通過企業管理機制來解決團隊動力問題。變革由人來推動落地，重要的是要靠企業管理機制創造好的集體氛圍，對團隊進行引領、帶動和塑造。我個人認為，企業是一個生命有機體，每個人都是這個有機體的生命細胞，保障每個細胞得到健康滋養，內部生態實現協同，才能共建這個生態共同體。

　　為了構建一種能充分發揮員工創造力的體制和文化，這些年來，在管理上，我們有意識減少溝通成本；在業務推動上，一方面大力鼓勵創新，提高試錯的包容度；另一方面，建立市場化機制，加大激勵力度，尤其是針對重點業務板塊的創新工作，給予資源和資金的傾斜，這些舉措不僅有效帶動了業務發展，而且自發、集束式誕生了一批能戰能勝的優秀干部；針對年輕人，我們希望激發他們的熱情，大膽給予機會。

　　我們極其重視校園招聘，投入了大量資源，數年前就專項啟動了“英才計劃”，實施導師輔導制，由高管和內部資深人員對新人進行傳幫帶，將他們的激情和潛力迸發出來。同時，我們也注重完善激勵政策，打通內部晉升及人員流動機制，讓優秀的人變得更加優秀，承擔更大的責任。

　　在戰略、企業文化和價值觀的選擇上，我們重視溝通，不吝調整，大家步調一致、齊心協力。這樣，每一個分子細胞，都能共同參與和見證公司這個有機體的不斷壯大；這樣，才是真正依靠體制化的動力，持續自我賦能企業變革。雖然未來的挑戰還很大，轉型任重道遠，我們還在路上，但有這樣的管理體系“打底”，大家信心更足。