轉(zhuǎn)眼間，2019年來了。在監(jiān)管環(huán)境持續(xù)趨嚴，資本受限的情況下，未來國內(nèi)銀行面臨的嚴峻挑戰(zhàn)將會更多。

　　麥肯錫在近期發(fā)布《中國Top 40家銀行價值創(chuàng)造排行榜（2018）》報告時表示，未來3年將是中國銀行(行情601988,診股)(港股03988)業(yè)轉(zhuǎn)型生存的關(guān)鍵時期，“并購”將成為未來3年中國銀行業(yè)的一大主題，大量農(nóng)商行和城商行將被并購。

　　銀行面臨三大挑戰(zhàn)向價值銀行轉(zhuǎn)型成大勢所趨

　　“未來做的好的銀行與壞的銀行一定會有分水嶺，好的銀行會更好，差的銀行會很差，”麥肯錫全球資深董事合伙人曲向軍表示。

　　這一結(jié)論來自于麥肯錫發(fā)布的《中國Top 40家銀行價值創(chuàng)造排行榜（2018）》報告。報告顯示，40家納入分析的銀行中，六大行2017年整體經(jīng)濟利潤下降達16.8%；12家股份行整體經(jīng)濟利潤由正轉(zhuǎn)負；17家主要城商行整體經(jīng)濟利潤同樣轉(zhuǎn)負，達-129億元；僅5家主要農(nóng)商行同比提高5.3%，是四類銀行中整體經(jīng)濟利潤唯一得到提升的一類，但這也是全國最大的幾家農(nóng)商行。

　　麥肯錫指出，國內(nèi)銀行經(jīng)濟利潤創(chuàng)造能力近年持續(xù)走低，主要源于三大挑戰(zhàn)：一是銀行利差收益和中間收入持續(xù)下降，收入增長整體乏力，經(jīng)濟利潤缺乏增長抓手；二是大部分銀行依然依賴重資產(chǎn)模式驅(qū)動規(guī)模增長，有礙銀行創(chuàng)造經(jīng)濟利潤；三是行業(yè)監(jiān)管趨嚴，金融杠桿收縮，導致資本受限，多數(shù)銀行已無法支撐高資本的成長模式。

　　上述挑戰(zhàn)增加了銀行未來的不確定性。麥肯錫提出，銀行亟需從規(guī)模銀行轉(zhuǎn)型為價值銀行。展望未來，挑戰(zhàn)或?qū)⒏鼮閲谰?/p>

　　四大舉措推動銀行業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展

　　那么未來，銀行應該如何提高自身能力、推動何種舉措才能在激烈的競爭中脫穎而出？麥肯錫給出了答案。

　　戰(zhàn)略舉措一：大力推動零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型做強零售業(yè)務

　　對公和零售兩大板塊，誰對銀行的經(jīng)濟利潤貢獻大？

　　麥肯錫報告稱，零售客戶議價能力相對公司客戶低，致其凈利差高，且零售貸款較容易帶動理財?shù)戎虚g業(yè)務，提高非息收益率，同時零售貸款風險較為分散，使得預期損失率及資本占用低。因此，相比之下，零售貸款經(jīng)濟價值更大。

　　實證數(shù)據(jù)也驗證了這一點，麥肯錫通過對中國40家代表性銀行（包括6家大銀行（分別是四大國有銀行、交行和郵儲銀行(港股01658)）、12家全國性股份制銀行、17家規(guī)模較大的主要城商行以及5家規(guī)模最大的農(nóng)商行）進行價值創(chuàng)造分析發(fā)現(xiàn)，共有30家銀行的零售貸款經(jīng)濟利潤為正，經(jīng)濟利潤更是直接和銀行的零售貸款占比成正比。

　　因此，麥肯錫認為，銀行應該聚焦財富管理，大力發(fā)展占用更少資本且創(chuàng)造更高經(jīng)濟利潤的零售貸款，并通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型實現(xiàn)精準營銷，最終提升銷售轉(zhuǎn)化率和零售投入回報。

　　戰(zhàn)略舉措二：發(fā)展行業(yè)專業(yè)化的對公業(yè)務向輕資本轉(zhuǎn)型

　　對公業(yè)務向行業(yè)專業(yè)化服務、客戶精細化管理和以交易銀行為核心的綜合解決方案方向轉(zhuǎn)型。具體而言：

　　行業(yè)專業(yè)化方面：麥肯錫發(fā)現(xiàn)，對公行業(yè)創(chuàng)造利潤最好的是水利環(huán)境行業(yè)，其次是租賃商務、電力能源、交通、金融、衛(wèi)生、公共管理及文化教育媒體，這些行業(yè)貸款余額占對公貸款的40%，資本耗用占對公資本僅27%。因此，麥肯錫認為，在重點戰(zhàn)略行業(yè)，銀行應該打造真正的行業(yè)專家地位，通過行業(yè)專長，更好的服務核心企業(yè)，并實現(xiàn)行業(yè)價值鏈的有效拓展。；

　　客戶深耕化：以匯豐銀行為例，對客戶按照規(guī)模大小進行分層，并針對不同客群制定細化的戰(zhàn)略定位、產(chǎn)品方案和客戶覆蓋模式等，通過賬戶規(guī)劃等手段，對客戶進行深耕，加大客戶的錢包份額和綜合貢獻；

　　產(chǎn)品交易銀行化：交易銀行產(chǎn)品是花旗銀行、匯豐銀行和摩根大通銀行對公業(yè)務的核心。這些銀行大力推動包括現(xiàn)金管理和供應鏈金融在內(nèi)的交易銀行業(yè)務，以取代傳統(tǒng)的存貸業(yè)務，爭取在減少資本使用的同時，大力提升綜合收益和客戶粘性。

　　戰(zhàn)略舉措三：優(yōu)化資源配置和成本管理

　　收入增長放緩、利差縮減、資本緊張的情形下，銀行需要推動以風險偏好為導向的資源配置，并通過精細化運營，提升成本管理能力，帶動價值創(chuàng)造。

　　實際上，近年來全球一些領(lǐng)先銀行都曾經(jīng)歷過從“全覆蓋”到“聚焦”的轉(zhuǎn)型，而客戶及業(yè)務聚焦的一個重點抓手就是將資源聚焦在重點價值創(chuàng)造的領(lǐng)域。

　　同時，構(gòu)建以經(jīng)濟利潤為導向的考核和費用調(diào)整機制，針對客群的差異化存款定價能力（基于風險客戶、中間業(yè)務），加強內(nèi)部定價驗核機制。

　　戰(zhàn)略舉措四：提升對風險的精確判斷能力

　　打造專業(yè)的降存量、控新增“防火墻”。打造專業(yè)“壞銀行”和“預警分層管理”體系分別作為“降存量”和“控新增”的抓手，有效降低風險成本，提升價值創(chuàng)造能力。

　　2008年后，瑞銀集團、匯豐銀行等眾多銀行，在轉(zhuǎn)型過程中都會加強全風險管理、全流程管理的聚焦，注重全行的風險文化、風險治理等多維素建設(shè)。通過預警等手段來控新增也是風險管理在價值創(chuàng)造中作用的重要體現(xiàn)。